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靈糧季刊2008夏季號 / 2008-05-25出刊 　　　　本期季刊目錄 　|pdf檔下載　|歷年期刊

本期主題

治理與轉化──共創團隊大未來

團隊的轉化與領導者有絕對的關係，教會領袖需具有轉化的治理觀才能轉化組織，

帶來教會團隊的轉化，進而轉化地土、社會與國家。

今年是教會的同心轉化年，因應五月全球靈糧特會「同一心靈　轉化城市」，

本期主題探討組織／教會團隊的轉化，在教會轉化為使徒性教會的過程中，

教會領袖如何帶領團隊朝向一致的目標與方向前進，共創團隊大未來？

讓我們一同來思想。

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從治理看組織變革──專訪台哥大總經理張孝威

作者：王心怡、楊玉華採訪 楊玉華整理
文章類別：教會與國度
文章主題：工作職場|生活管理|領導/治理|教會建造/增長|復興/轉化
關鍵字：企業管理|管理|轉化|教會管理|領導

編按：台灣大哥大這些年來，在張孝威總經理的帶領下經歷了組織變革，並在《天下雜誌》公民企業大調查(在公司治理與社會責任方面)，一直是名列前茅。本期特別專訪張孝威執事，請其就公司治理與組織變革分享個人的實務經驗和看法，期能對分堂牧者、執事及信徒領袖提供領導與治理的觀念與提醒，並使在職場的弟兄姊妹們受益。

王心怡問(以下簡稱問)：教會在進入轉化城市、社會之前，需先經歷轉化，即組織變革；從領導者的角度來看，您認為教會與一般的企業組織在治理上需注意甚麼？有何共通原則？

張孝威答(以下簡稱答)：一般企業與教會是截然不同的組織；企業是營利組織，教會則是非營利組織。在管理學方面曾有管理人士寫過所謂的「非營利組織管理」，這與營利組織的確有很大的不同。兩者都是人的結合體，當然也有些相通之處，但比較困難的是訂定目標。因為對企業而言，營利是很重要的，獲利是其主要目標；教會則不然。

一般像台北靈糧堂這樣的大型組織，有的因目標不一樣，而在作法上有所不同，但如何分工、組織權責分明與共同的目標則大致相通。任何一個成功有績效的組織，不論組織型態如何不同，都具有一些共通點。從整體組織運作方面來看：

1.權責分明。例如：哪些事能做，哪些事不能做。各人了解該做的事和該負的責任範圍，並且承擔責任。

2.作業流程明確。大多數營利事業都有SOP作業手冊，當教會組織變大時，也需有這樣的作業手冊。若有一個基本的流程紀律，才不致產生混亂。

3.建立內部管控觀念。例如：管錢的人不管賬。做一件事情不要只有一兩個人從頭包到尾，其他人都不了解狀況，也無法參與，否則當過程中間若發生任何問題，就無人能立即察覺狀況，因此要避免這些事情發生。這就好像在作業流程中設立檢查點一樣，若作業中間有其他人參與，當發覺問題時，自然就能了解和掌握狀況。這也是基本的管控觀念。

4.定期檢討的機制。通常企業一定會定期作檢討，每週、也有每個月或每一季檢討是否達到所預期的目標，如何進行改善。

組織運作若要順暢，以上四點是任何組織很基本的要素。然而在教會裡，基於愛心與包容之故，即使有做不好的，也避免談論，以致因循茍且，問題始終無法改正。另一方面，教會雖講異象，但因個人的感動不一，造成目標不一致，甚至使得彼此力量抵消的事產生。

另外，從整體觀察面來看，每個成功、有績效的組織其共通點有：

1.有優秀的核心團隊。

2.有共同的價值觀(共同的組織文化或企業文化)。例如：在做事的方法、發生狀況時處理問題的優先順序，這就是一種組織文化，不是隨個人的方法而定。價值觀相同，在核心團隊中很重要，也是溝通的基礎。

3.團隊成員彼此信任。例如：用愛心說誠實話，也不會有人受傷；彼此坦誠溝通，有很強的互信和默契。

4.領導。任何人都無法能獨立完成許多事，需藉著團隊的力量共同完成。領導很重要的一點是，不僅自己能做，也能在團隊產生倍增的效果。領導若能指引團隊，進而訓練發展倍增其他小團隊做同樣的事，如同細胞不斷分裂倍增，組織力量就會變得很大。若領導人事必躬親，因時間精力有限，就無法產生更大的力量。

問：組織轉化成功與否和領導人的決心有關，台哥大公開收購台固後，您如何面對組織變革中的挑戰？各部門之間是否有張力，遇到紛爭如何處理？

答：組織轉化成功與否和領導者的決心和目標有一定的關聯，整合過程中大家的看法不同，但必須處理的事情仍要處理。一般企業解決的方式，通常以會議的方式提供討論的平台，但不要議而不決，也不要累積問題，以免將來產生更大的問題。

基本上，組織都是「人」的問題，常會遇到核心的人對事情看法和價值觀都有蠻大的落差，其次是公司未來進行的方向、業務的作法不同。組織變革時，我處理的方式是「換人」，但教會比較難這樣處理。做一個領導者，我從不避諱「道不同，不相為謀」，因為不同心，看事情的方法與價值觀就不一樣。

台哥大公開收購台固後，由於過去已有相近的價值觀作為基礎，團隊很清楚我的要求、作風與與價值觀，我不喜有所謂的「山頭」，因此各單位之間張力其實並不大，所吵所爭的不外乎是人力與錢不夠用。然而，再大的公司資源仍是有限，領導者就需作仲裁，明確表明看法，並提供建議和實際可行的方法，例如對於分工的方式，如何做才有效率，能達到組織的功用。

組織轉化後，台哥大業務雖變得複雜，但七、八個月內就穩定下來，原因在決心與所訂的目標，有些事可緩，有些事非處理不可。在整合過程中即使遇到看法不相同，我會建議核心團隊放慢腳步，彼此尊重。但該做的將來仍要做，也許三個月、半年，不可能三年四年拖著都不做。而組織運作需要很靈活，不能誰擔任哪一個職位就固定佔哪個山頭。每個人的責任與職務內容都會因應需要而變動和作調整；一個職位若固定由某人擔任一直不變更，久了會造成個人的勢力範圍，認為資源是我的，這些人是我的子弟兵，容易產生弊端。

問：企業的價值觀在乎領導人的價值觀，您如何幫助團隊建立共同的企業價值觀？

答：現今企業經營的價值觀已多元化；價值觀雖然不同，但仍要有基本的價值觀。誠信是作事的方法，也是基督徒的價值觀；我不喜歡同事做詭詐的事，搞小圈圈、報喜不報憂，也非常要求他們要有團隊精神，不要單顧自己。

台灣大哥大這兩年在公司一直在推行「如何給客戶最好的經驗」。客戶的經驗是我們最好的學習，因此處理任何一件有關客戶的事時，有否把客戶當作高順序的考慮，這是我們的價值觀。領導人傳遞理念和價值觀時，要不斷的溝通。我在平時的主管會議，或每季與上百位主管在會議中，都會與主管不斷的溝通、傳遞價值觀，例如：要求公司採購須公開透明，不只在制度面，也要在習慣和實際的做法上落實。

問：您如何看強有力的領導與領導者的風格？不同的企業組織或是教會裡，一個成功的領導人有何共同的特質或條件？

答：不同組織的領導風格都不太一樣，領導風格不是絕對的，也不都需要完全一致。但強而有力的領導是很重要的。一般所說的「強勢領導」並非指勉強人聽命去做甚麼事，「強勢」是翻譯上的誤解，Strong Leader指的應是強而有力的領導，即堅強領導(Firm Leadership)；遇到問題可以拿定主意、明確指引方向，提供應變對策，有定見、有能力處理問題。處理問題可以用溫和的方式處理，不一定要用很強勢的態度。

就我個人的經驗，領導是平衡者也是仲裁者。當核心團隊意見不同，發生對立時，處理要特別留意平衡，要在當中作溝通與協調。大家熱心地為公司努力認真地做事時，因角度不一，容易有衝突，要相信兩方的立意都是好的，兼顧下屬的感受。不要使任何單方受到虧損，因為無論哪一方的虧損，到最後結果終將會影響到整體，使公司受到虧損。

問：您受過專業訓練，在企業管理有很豐富的實務經驗，聖經中的教導對您在治理與領導團隊上有哪些影響？

答：做一個領導者，謙卑的心是很重要的。我們對事情都會有自己的看法，但不要因此就認為自己是全能的，因為聖經雅各書說：「……要快快地聽，慢慢地說，慢慢地動怒，因為人的怒氣並不成就神的義」(雅一19)。近廿年來，我對核心同工一直都有很深的感謝，也會很注重同事們的感受，不過我對某些事仍會有個人的堅持，處理時一定「對事不對人」，而且要合理，一定要讓一起工作的團隊了解並感受到我的用心與要求。

問：教會中的文化與一般企業的文化不同，目前教會正在轉型成為使徒性教會，有哪些特別需注意的？可否請您就公司治理方面，提供一些建議？

答：在教會裡，大家較不願把問題攤開來談，怕在溝通過程中，因觀點不同，說話不小心，傷了和氣。在以和諧為首要前題下，比較無法以「對事不對人」來處理問題。但領導者仍需對一些事做處理，因為涉及權責問題。

另外，要採何種組織？如何劃分權責是很重要的。例如：台北靈糧堂有成人、青年和兒童牧區，到底是要採各自成一體系，或在同一個大框架下運作？組織劃分並無絕對真理與對錯，一種是採功能導向，另一種是採客戶導向或市場導向；無論哪一種導向和分工，重要的是資源的運用能否實際發揮最大的邊際效用。台哥大號稱已漸漸走向市場導向；去年年底在組織改變過程中，將整個業務分成個人用戶事業群、企業用戶事業群、家計用戶事業群。雖針對不同的客戶群，各自做了一些業務該做的事，但在財務會計、工程技術單位和法務人事方面，仍是大家共用，集中處理。

組織劃分很重要，重要的是解決問題的速度，是否有效率；劃分清楚才能區分權責，每個人才能了解哪些是自己份內可以解決的責任範圍，或是須由更高一階層來解決問題。

然而，教會中可能因個人主觀的領受、看法或異象不同，會產生衝突，另外，有些教會牧長沒有太多的社會經驗，當組織逐漸成長變大時，這些問題也都會產生，一般企業通常都會有溝通解決的方法，但教會比較沒有充分運用溝通以解決問題。在教會轉化的過程中，這些都需要作一些調整。

問：教會講的是合一，在團隊中，您如何看「合一」與「衝突」？

答：我其實對教會的內部運作並不了解，但教會注重合一與和諧，看重合一是同一目標和相同的價值觀的重要性超越「衝突」。有些企業領導人會鼓勵甚至製造衝突刺激以提高競爭，但這種方式我個人不喜歡，因為基本上不合乎聖經的教導原則，容易製造仇恨。

發生衝突時，我的做法是儘量溝通，例如分別溝通，或是群體開會一起溝通，重要的是把問題攤開來談。在溝通過程中難免會發生爭辯，甚至近乎爭吵的情況，但讓當事人有表達的機會，發洩不滿情緒，才能真正說出要點，即使大聲的說話，有時也是必要的。大家觀點意見雖然不同，但仍須尊重最後的裁決，了解彼此的出發點，找出看法落差的真正問題和原因。總而言之，把問題攤開來談是很重要的。

問：您對教會牧者及領袖的建言。

答：我在靈糧堂聚會超過四十年，親眼目睹台北靈糧堂從一個小教會漸漸增長為大型教會，教會發展也經歷很多階段，如今牧者們從神領受異象帶領全教會一起往前走，在組織轉型的過程中，領導者的決心很重要。領導者需要與同工多花時間作一些溝通，大家一起把遇到的問題和想法提出來討論；例如舉辦退修會，大家把時間分別出來，各人安靜尋求後，先把問題沉澱，再集中焦點討論，並且要多次的會議才可能達成。第一次會議不妨請主任牧師召聚核心同工，大家在不受干擾的時空裡專心地討論，提出教會的問題和每個人未來三、五年會碰到的最大挑戰，把問題歸納後再談如何解決問題；先對問題達成共識，這也是一個解決問題的方式。

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