教會治理──接班人的選擇與培育篇

作者：文◎朱黃傑
文章類別：工作與生活|教會與國度
文章主題：工作職場|領導/治理
關鍵字：企業管理|教會管理|神的僕人|領導|治理|領袖

如何正確地選擇繼任人並有效地培養，已成為教會必須面對的挑戰。 唯有正確地按著神的心意挑選出合神心意的繼任人，才能充分發揮承先啟後的功能。

前言：

配合教會退休制度的執行，主管職的領導皆會有屆齡退休的時候；而教會長久以來缺乏一套接班人的傳承與培育的機制，因此如何正確地選擇繼任人並有效地培養，已成為教會必須面對的挑戰。也唯有正確地按著神的心意挑選出合神心意的繼任人，放在教會中的各個崗位上，才能充分發揮承先啟後的功能，以確保神的教會在後的榮耀大過先前的榮耀。另一方面，求神幫助我們，不斷地心意更新而變化，個人靈命持續地長大與成熟，能夠成為未來蒙神揀選的教會領袖之接班人。

 

一、挑選接班人的幾個原則與觀念：

1.神看內心：「耶和華看人不像人看人，人看外貌，耶和華看內心。」(撒上十六7)所以我們不能完全依照屬世的方式來挑選人。坊間這類挑選人才的書很多，挑選的條件不外乎：品格操守、智商情商、學歷經歷、專業能力、人際／脈關係、團隊精神、個人管理／領導風格、成敗事蹟(track record)等等，可以用來參考。但神是看內心，是看這個人的屬靈的生命，是看這個人是否合神的心意，是否在價值觀上尊主為大，並且願意遵照主的旨意去行。

2.出於神的揀選：「不是你們揀選了我，是我揀選了你們，並且分派你們去結果子，叫你們的果子常存，使你們奉我的名，無論向父求甚麼，祂就賜給你們。」(約十五16)人是先蒙神的揀選才有被差派的可能，因此不是我們來挑選人，我們乃是確認與印證神早已定意所揀選的人。神才是真正在調兵遣將的大老闆，好像撒母耳按著神的心意挑選出大衛來做以色列的王。所以有時候我們會主觀的認為誰適合接續誰或擔任什麼職位，這都要小心，因為揀選是出於神，人看為好的，神不一定揀選。

3.帶著聖靈的印記：「看哪，我的僕人──我所扶持所揀選、心裏所喜悅的！我已將我的靈賜給他；他必將公理傳給外邦。」(賽四十二1)一個在神的眼中是「對的人」，才有可能蒙聖靈的引導，做出對的事來。「對的人」是一切事奉的基礎。人不對，所做的事總是攙雜了自己的想法與肉體，其結果總是無法討神的喜悅。

4.遵行神的旨意：「凡稱呼我『主啊，主啊』的人不能都進天國；惟獨遵行我天父旨意的人才能進去。當那日必有許多人對我說：『主啊，主啊，我們不是奉你的名傳道，奉你的名趕鬼，奉你的名行許多異能嗎？』我就明明地告訴他們說：『我從來不認識你們，你們這些作惡的人，離開我去吧！』」(太七21～23)好樹一定會結出好果子；但結出好果子並不代表就一定是一棵好樹，因為神有時會用一些特別的人來成就祂的旨意，例如摩西時代阻擋以色列人出埃及的法老王。另一方面，撒但也會仿冒神蹟奇事，迷惑欺騙世人。所以我們不可以一個人外在的成功，或好的績效與行為，就認定這個人一定是一位屬靈的基督徒，「尊貴的不都有智慧；壽高的不都能明白公平。」(伯卅二9)俗話說官大學問大，可是實務上官大學問不大的所在多是，所以在這點上我們還是要小心的分辨與察驗為是。

5.得著恩賜：「各人要照所得的恩賜彼此服事，作神百般恩賜的好管家。」(彼前四10)。恩賜是按著神的心意分賜給個人的，每種恩賜有其特別的功用在其中，神做事是依照每個人的恩賜來差派的。恩賜不合時所產生的現象就是事倍而功半，通常我們會說這種情況是把對的人擺錯了位置。

6.被神管教的痕跡：「生身的父都是暫隨己意管教我們；惟有萬靈的父管教我們，是要我們得益處，使我們在祂的聖潔上有分。」(來十二10)神所用的人，必然在靈命上經過神的管教、破碎、與重新塑造，是一個靈命不斷成長與成熟的人。例如摩西與保羅。

7.神所重用的人其基本特質：是在靈裡重生，與主連結，天天住在基督裡，在靈命上純全專一少有攙雜的人。表現在四個方面：

領受神的旨意→按照神所指示的方式來實踐→依靠聖靈的能力來成就→將榮耀歸給神＝＞合神心意、討神喜悅的人

 

二、接班人的選擇條件：

1.一個對的人：

●一個對的人＝合神心意的人。

●如何判斷一個人是否是對的人，聽其言觀其行，人內心所存的必然從言行舉止中流露出來。

●另一方面，我們服事神的人，在判斷我們的同工是否是對的人之先，我們要先自己省察我們自身是否是對的人！如果我們自己不是一個對的人，又如何能分辨別人是對的人呢？結果就是瞎子領瞎子。我們所寄望的不單是事工的傳承，更是生命的傳承！

2.靈命不斷成長與成熟的人：這個人有無主權屬主，活出基督的樣式，跟隨主的腳蹤來行。這樣的人一定看重他自己與神的關係，不僅有穩定與活潑的靈修生活，更可見到聖靈的工作與能力常在這個人的身上。

3.有合適恩賜的人：這個人的恩賜是否符合這個事工的需要。如果是擔任主管的同工還要考量下面這兩種能力：

●領導能力是指能做對的事情；

●管理能力是指能用對的方法來做事。

這兩種能力是每位主管都應當具備的，只是比重上是依主管的資深程度而有不同。如初階主管看重管理能力，領導能力要具有但不是那麼重要。而高階主管則一定是以領導能力為主要，管理能力次之。

4.有潛力(potential)能夠被栽培與成長的人：這種人有下列這些特質：

●具有使命感、把工作當成神國度的事業，在被付予的職責範圍內，總在思考如何才能精益求精，把事情做得更好；而非得過且過，做一天和尚撞一天鐘，不求有功但求無過的保守的心態。

●自動自發主動積極的把份內的事情做好、管理好；而非被動的等待主管來告訴他要做什麼。看重自己的「當責」(accountability)。

●處理棘手的事件時總是冷靜客觀地，大處著眼小處著手地把事件造成的根本原因整理清楚，再思考正確的解決方案供自己或主管決策之用；而非遇事時先推諉自己的責任，或是偏袒私人，避重就輕，甚至是扭曲事實，傷及無辜，或是偏聽一面之詞，就逕自下結論，只求交差了事，結果是治絲益棼，事件越弄越複雜。

●有肩膀、有擔當，做錯事情時勇於坦誠認錯，知錯能改，以不二過為目標；而非千錯萬錯都是別人的錯，自己永遠沒錯。爭功諉過的態度更是不應該存在於教會中。

●是一個不斷自我學習的人，吸收新知來充實自己，與時俱進，以免自己跟不上時代的進步以及社會的變遷，甚至能將新知運用在改善自己的工作上面；而非墨守成規，自以為是，自己把自己給封閉起來而被時代所淘汰。

●在看事情的眼界上有高度、廣度、與深度：

※高度：

有高度才能看得遠，將來的大方向已被他掌握到了，未來可能發生的變化他已經先想像到了；另一方面，有高度的人，能正確掌握到那些事是他所該管的，那些事是他所不該管的或是應該是由別人來管的，有時會聽到形容一個人格局太小了，或是某人把他自己的位子給做小了，都是在講這個人的高度不夠。

在屬靈的高度上，則是從神的高度來看事情，以耶穌基督的心為心，渴望明白何為神善良純全可喜悅的旨意。

※廣度：

有廣度才能不狹隘，不偏頗，不自以為是。有句話說「海納百川，有容乃大」，就是講到一個人的胸襟能夠包容、能夠接納、能夠忍受，甚至可以逆來順受，並在其中吸取經驗產生智慧，為未來儲蓄能耐。

另一方面，有廣度的表現，則是在遇到不明白的地方，願意虛心去請教專業或是更有經驗的同工，或是能夠自己收集資料來找答案，如此方能見多識廣而不會以偏概全。有了周詳嚴謹的思考與規劃，才不會以自己的無知當成有知，而自以為是，做錯決定還不自知。須知我們所處的時代與環境是十分的複雜，在沒有弄清楚整件事的來龍去脈以及法律規定之前，逕自以自己的想法來下決定，我個人認為這是一種不負責任的態度，也是我們所要極力避免的。

在屬靈的廣度上，對於別人對我們的批評與指教，我們要虛心的檢討與接受。對於惡人對我們的頂撞，我們要忍受，要思想，要反省，要包容。聖經不也是這麼說的嗎：「那忍受罪人這樣頂撞的，你們要思想，免得疲倦灰心。」(來十二3)。另一方面，認識主耶穌全備的福音，不要當一個糊裡糊塗的基督徒，要接受裝備、知道真理，並力求真道與聖靈的平衡。

※深度：

有深度才能不膚淺，遇到事情時要有追根究底的精神，要避免大而化之、敷衍了事，差不多就可以的心態，才能把事情想得深刻與到位，許多細節的地方都能清楚地掌握到，當然我不希望同工們都成為完美主義者，如何適可而止，則是智慧與高度的表現。

在屬靈的深度上，透過個人靈命的不斷追求，與主連結，住在基督裡，經歷聖靈的同在，能夠分辨與察驗，將客觀的真理轉變成主觀的經歷。

這三個「度」的養成，是藉由多年經驗的積蓄與磨練才能達成的。在教會中，我們更期待我們的各級領導同工，在個人的屬靈生命的建造上，也能看到屬靈的高度、廣度、與深度。

5.具有良好的處群能力的人：能夠在團隊的事奉中與眾同工們有美好的配搭，是一個團隊中的好成員(good team player)，才能彰顯教會元首與神身體的榮耀。因為肢體不單是要與元首連結，也需要彼此的配搭才能成為全才，發揮應有的功用。

 

三、接班人培育的機制：

1.從同工年度績效評鑑表中來挑選接班候選人。評鑑表上所列的評鑑項目，都是值得我們用來挑選接班人的標準。

2.要把候選人帶在身邊，不單是他事工上的主管，更成為他的心靈導師(mentor)，除了詳細觀察與檢視其個性和優缺點，例如對金錢的管理與資源的分配上，如何處理權力／柄，以及在團體中如何處理緊張的人際關係，做艱難決策的心路歷程等等外，並給予提醒、糾正與教導。帶人要帶心，以生命來帶生命，才能培育他長大成熟的屬靈生命。

3.要關切候選人的婚姻與家庭生活及見證，越是教會重要的領導職位，就越需要看重這點。

4.對於候選人在知識與專業上的缺乏，要提供量身定製的內部與外部教育訓練課程。

5.如果候選人經過培植發現並不合適時，仍要依其所能，安排在適合的職位上繼續効力。

6.要幫接班人建立人際關係，把自己的人脈關係介紹給他，還要培養他在人前的聲望，例如指派他擔任跨部門活動或專案的負責同工，讓他能獨當一面地與各單位互動。

7.給接班人機會與挑戰，如內部職務輪調，承擔較創新的事工，去操練膽識與適應的能力，培養眼界，見識場面，甚至在你出差或休假時成為你的職務代理人，代表你對內、對外主持會議。

8.理想的接班人最好是從自己的組織中自然成長出來，但是如果自己所在的單位並無合適的候選人時：

●可以將問題向你的上級主管反應，或許可以從其它單位來挑選，當然這時同工年度評鑑會成為幫助，比較忌諱的是自己私下去挖角，好的同工大家都想要，還是透過教會的核心主管們來統一調度為宜。

●可以考慮對外徵才，但要先有員額編制，通常比較可行的是當同工離職時，保留這個機會從外界去挑選一些規格較好的，與合適的人選來栽培。

●近年來由於社會變遷及想法上的改變，有些靈命不錯而且學經歷皆佳的弟兄姊妹，願意接受教會的呼召，提前從職場退下，投入教會全職事奉。這些人將會成為教會未來人才來源的另一種生力軍。

 

結語：

「中興以人才為本」，再好的制度若缺乏對的人來執行，仍然是一場空。因此接班人的課題，對於國家、企業一直都是顯學，在教會中更當如此。當我們教會開始儲備下一個梯隊的領袖接班人時，其重要性更是突顯。求神幫助我們教會未來在傳承、接班上能做出美好的見證來，並且是一棒接一棒地來完成榮耀教會的建造。

(作者為台北靈糧堂執事會副主席；本文係6月15日於母堂全職同工晨禱會之信息分享)