靈糧文薈

建立基督身體　滿足神的心意

作者：區永亮
資料來源：期刊 - 2009夏季號 - 2009-06-14出版
文章類別：教會與國度
文章主題：領導/治理
關鍵字：教會管理|僕人領袖|僕人領導|教牧領導|領導

教會運用管理與治理的原則不同於一般企業，教會的目的是為了成全他人；就領導者而言，他有責任來成全所帶領的人，幫助他們站在神所賜的位分上，發揮潛能，好讓神的心意得著滿足。

不論是企業組織或是教會，都運用到治理(administration)與管理(management)的原則。然而企業及教會在運用這些原則最大的差別，在於兩者運用的動機不同與對治理管理所帶出果效的期待不同。

就屬世的角度而言，一般社會企業之管理及治理的動機，可能為了企業或個人的利益。教會同樣也運用管理與治理的原則，但不同於一般企業的是：教會的目的是為了成全他人；就領導者而言，他有責任來成全所帶領的人，幫助他們站在神所賜給他們的位份上，發揮潛能，一同完成神給教會的使命，好讓神的心意得著滿足。這是教會治理與管理的目標，而非為了一己的私慾。

透過治理  釋放祝福

教會不是指一棟建築或是一個組織，教會是一群被神呼召出來的人(a called out people)。神將一群人及許多人才、錢財等資源交給教會領袖來治理及管理。神之所以將這樣重大的的責任交託給他，乃是神透過他的管理和治理，這群人就能影響改變一個城市，這就是主禱文所說的：「願你的國降臨；願你的旨意行在地上，如同行在天上。」(太六10)這才是教會執行治理與管理的積極目的。

就我個人的認知，治理與管理有許多相似之處，但彼此在範圍及本質上也有些分別：管理(management)有其侷限的範圍，這範圍通常侷限在一個單一部門，對一個部門而言，專業的分工很重要，部門內彼此有密切的互動，有共同努力的具體目標。但是對整體組織，不論是公司或教會的目的或目標，他們就不一定有清晰或宏觀的了解。

治理(administration)有以下幾個重點：治理階層的負責人通常是資深且位居組織最上層的人。因此他應該也很專業，因為他必須對所有部門的管理都有所著墨。一個企業或組織在做一個大方向的決策，常常是由治理這個層級所決定的。因為所做的決策需要通盤考量到整體的組織，因此治理階層的決策，通常不會只侷限在單一層面，而是與多個管理階層有所連結。

以教會目標為導向

 

彼此連結

    就我自身而言，由於在台北靈糧堂所擔任的職責，我需要清楚地將管理與治理區分出來。當我過去只擔任牧養處處長時，我只需要顧慮或關心牧養體系的同工就可以了，因為我所做的就是所謂單純的管理(management)工作。但是當我現在同時又兼任事工管理處處長及教會的執行牧師，由於我同時兼具多重角色，所以當我要做決策時，就必須以治理(administration)的角度考量，不能只考慮到單一面向。

當我要做決策時，我必須考量「牧養」該如何與「事工管理」結合，甚至我必須考量要如何讓「牧養」、「事工管理」與「宣教」或是「植堂」彼此連結，若我們再更進一步延伸，那我們也需要考量如何與「神學院」連結。神學院學生的來源在哪裡？神學院學生畢業後的事奉工場在哪裡？都必須作一個整全的考量。

這一切的決定與教會整體的目標方向有密切的關係。舉例而言，若教會以宣教為導向，則神學院訓練的學生未來就會以宣教為導向。不同的導向會造就出不同的結果，有些神學院強於教導，有些則偏重牧養、有些著重宣教、有些特別注重輔導。這些不同的結果，取決於整個教會的目標方向。所以當我們談治理時，著重於決策該如何執行與連結，因為不同的決策會產生不同的影響。

領導是以僕人服事為典範

    當我服事越久，就越體會到我之所以能帶領一群人，不是因為我專業的技術比別人強，而是我先遵行神話語的原則，然後我所做的是與我所說的一致。因此若我沒有按照聖經原則，只是以個人主觀的想法去要求別人，就未必能說服別人或帶動一群人了。在我所帶領的同工中，很多人的專業能力都遠勝於我，但他們之所以聽命於我，是因為他們信任我，甚至他們有需要時，他們還會請我提供意見給他們。

    領導是需要操練學習的，我們最需要操練的是如何更像主耶穌基督。在整本聖經中，只提到領導六次，有四次是針對領袖群，有兩次是針對個人。舊約較強調僕人領導(servant leadership)，然而在新約中，主耶穌也很強調服事(serve)。而且總是先強調跟從( followership)。如果我們真實地在生活中跟從主耶穌基督，自然從我們身上散發出的領導，就會是僕人領導，我們就是成為一位以服事他人為導向的僕人領袖。

提供完整架構與服事平台

    此外，當我們談到如何在教會團隊中落實執行治理與管理時，一定要放心地將工作交託給執行的人。但是完全落實把工作交託給他以前，需要有一定的步驟與順序：在將一個新任務交給同工之初，一定要先與他們一起做，將理念及作法傳遞清楚，否則他們可能不知道該如何起步，或者造成做出來的結果與當初我想要的不一樣。接著，在做到一個程度後，就要放手交給他去做。之後，再看看執行這份工作的果效到底如何。基本上這就是門訓的原則。舉例而言，當區牧長在會議中討論教師團隊所編的教材，彼此之間若有不同的看法與建議時，我需要針對看法不同的部分作深入的了解，之後與教師團隊進一步討論並作適合的調整，當他們將需要再調整的部分修改過後，我們再與區牧長討論。我們按照這樣的模式運作兩年後，整體運作已漸上軌道了。

    從領導者的角度而言，當教會團隊要落實執行治理與領導時，同工需要一個可以操練恩賜的機會，不但讓他們的恩賜可以獲得其他同工的肯定，最重要的是幫助弟兄姊妹被成全，好完成神對他們個人的呼召或使命。就領袖而言，若有人要栽種橘子，領袖必須找出一塊地，同工才能栽種橘子。因此，提供架構與平台很重要。

治理關乎整個團隊，團隊是一群特別的人。因為每個人都有獨特的呼召與專長，所以領袖不可能把每個人都放在同一個位置上。舉例而言，不是每個人都擅長帶小組，所以不需要要求每個人都當小組長。因此當領袖在落實執行治理時，必須有一個架構及次序，好讓每個人都能各盡其職，整個組織才能順暢地運作，教會的整體目標才能完成！進而建立一個完整健全的基督身體，讓神的心意得著滿足！

(作者為台北靈糧堂執行牧師，兼任牧養處處長及事工管理處處長，蕭永鑫整理)