宣教最後的目的一定要植堂。而大量植堂是這地轉化很重要的一個策略。
不少人問我：「你對於靈糧堂宣教的策略是什麼？」自從接了主任牧師，這三年來我一直在思想：到底在宣教與植堂上，我們教會是否有哪些問題？先解決了這些問題，再思想教會該怎麼往前走。
一、回顧與檢討
首先，在預算上：從教會的角度來講，我們有相當龐大的預算是在宣教植堂上，然而到底我們有沒有達到宣教植堂這個目標？
其次，從資源的角度：這樣大的預算，要滿足一整年整個宣教植堂的需要，是不可能的事情，所以要在哪一個地區，開拓分堂或投入宣教才是最好、或是最管用的？
從資源分配的策略來談，如果我是宣教機構負責人，帶十位宣教士回台灣，我不會把他們分派在十個不同的城市。我會先了解在這階段裡，台中若是作宣教工作最成熟的點，我會把五位宣教士分在台中，在台北兩位，在高雄兩位；最後一位，我會請他不斷地巡迴台灣，幫助我去了解目前階段做完後，下一個階段要做什麼？因為宣教工場與差派總部之間有認知的差距。我不會去告訴泰北的宣教工場該怎麼做，因為我們永遠不知道泰北真正的情形，除非我人在那裡。所以不是台北訂策略，而是要視工場的需要來訂宣教的策略，否則我們就是紙上談兵。
例如：泰北對我們來說是陌生的文化，張雨牧師夫婦因為身體健康的緣故，要把整個事工交給台北承接，但我們並不懂，很是戰兢。多次溝通後，現在調整由謝明宏牧師負責、方昌譽牧師執行，因他們兩位比較熟悉泰北的同工，與泰北的同工一起來承接泰北的事工是比較合宜的。
三、在分堂及宣教士聯結方面：我們分堂數量成長得很快，卻無法有效地聯結。沒有聯結，我們就不知道困難在哪裡？有時候甚至一些想法、處理事情會產生誤會。基本上是在於彼此缺乏信任。這就是為什麼分堂及宣教士一定要緊跟著母堂。我常遇到當地主責的分堂同工或教會負責人被不順服的信徒領袖挑戰時，他們很難去處理這些紛爭，但如果分堂同工與母堂有很好的連接，這些信徒領袖所挑戰的就不是這位分堂的傳道人，而是整個母堂甚至是靈糧網絡，因為主責同工的後盾就是母堂。所以，若分堂不跟母堂連結，母堂有恩膏也很難臨到、成為分堂的幫助。
從聖經來看以利亞和以利沙：如果以利亞能夠完成神的使命，只需要一份恩膏，這個作徒弟的以利沙，需要加倍的恩膏才能夠完成，這是單單從傳承和差派的觀念來講。這種教會增長叫做門訓式增長(disciple multiplication)。我們可以把一個分堂交給一位傳道人來負責，但是他的生命如果不是跟著母堂的主任牧師，怎麼能有母堂的恩膏來帶領他所負責的分堂呢？所以有分堂要成立時，我們一定會邀請分堂主責的傳道人回來母堂受訓半年到一年，如此他能領受到靈糧堂的恩膏。
二、植堂與宣教的策略
宣教最後的目的一定要植堂。而大量植堂是這地轉化很重要的一個策略。我們在成立福音中心時，把五十個人差出去，從宣教角度來講，叫做critical mass(臨界群)。一塊碳，風吹過來很容易熄滅；五十塊碳擺在一起，若要讓它們熄滅，就相對困難很多。海外的宣教更是這樣。當在海外的分堂慢慢的生根以後，幫助他們一面扎根，一面建造，等到他們成了強而有力的教會，就可以帶出影響力來。所以根據這個觀念，希望在每個大洲或每個大城市有一個強有力的靈糧堂後，再去開拓並聯結所開拓的分堂。
從一些研究教會的統計學來看，五百人的教會是一個可以開始成為祝福別人、有影響力的教會。五百人的教會擁有比較多的資源來執行教會的事工，同時也可以連結、幫助其他的教會──特別是一些資源不太足的教會。
1.教會植堂與宣教的原則
在資源方面，宣教的經費永遠是拿錢出去，為了讓預算聚焦不分散，作重點發展，就投資最有果效的；哪裡的事工比較容易發展，或需要比較大的弱勢族群，就多在那裡投入。
至於宣教植堂，這三到五年內，大陸事工是一個重點，第二個重點是東南亞，第三個重點是歐洲較弱勢的地方，如：中歐的匈牙利、羅馬利亞等地方。
在選擇地點的時候，我們不會主動派人去開創華人的教會。如果那裡有教會要與台北連接，我們樂意支援他們，但我們的重點會做跨文化的宣教工作，例如向中歐的吉普賽人傳福音。
台北靈糧堂要作跨文化宣教並不太容易；不只是語文上的問題，更是心態的問題，因為文化上有很大的差距。語文上，我們華人出去宣教，在緬甸或越南等地，甚至在以色列，用英文也可以做，如果是在大陸地區，語文就更不成問題。但在文化心態上，東西方真的大不相同；台北靈糧堂發展英語崇拜，是希望英文牧區，初期以發展到五百人為一個目標，為了達到兩方面的目的：一是服事從海外來到台灣的外國人，二是為發展跨文化宣教預備。而英語牧區的同工做匈牙利跨文化工作，就會比台灣本地的同工容易得多。
在東南亞地區，泰北的宣教事工現在已經較為穩定，感謝主！再來希望在緬甸能把教會建立起來，就需要在人力、財力方面繼續加強。繼緬甸之後，希望下一個是越南。我們教會目前已經有越南事工，是希望越南族群能夠將福音帶回家鄉。我希望未來的三年到五年，牧區短宣隊多往這些地方投入。
2.支持宣教士的原則
對於宣教士，我認為我們過去並沒有負起該有的責任，把宣教士放在對的地方；反而是任由他去做他要做的宣教事工，沒有對他們作有效的遮蓋，是我們的虧欠。
宣教士有異象，也一定要有策略。我們不會變動目前現有的宣教士，因為他們是忠心地在做。至於能否做得成，我們須要持續的作評估。但如果有一天他們覺得應該換個跑道，我們就再重新調整。假如再有新的宣教士說要去哪裡宣教時，我們需要知道三樣事情：第一，要知道他的服事是哪一個領域？是否按照他的恩賜？第二，他的服事需要哪一種訓練？第三，他被訓練完以後，他服事的平台是什麼？在哪裡？
做一個宣教士，要看看他的恩賜是什麼？而不是他所選的地方。如果沒有受過訓練，就去宣教，是不可能的事情；更多的訓練就是幫助他如何去適應當地的文化。當一位宣教士去到一個陌生地方，最容易發生的狀況就是精神出問題，因為文化的衝擊會很大，可能影響他的心靈，導致他什麼都不能夠做。教會在這方面會積極去策劃與訓練。
目前教會的平台有兩個，都是看宣教士的適應情況：第一，他有負擔去做，他需要進到一個當地的、可信任的機構配搭；或進到一個教會，在教會的遮蓋及引導中做教會的事工。我們要從那個機構知道他在做些什麼。
第二，在宣教工場一段時間後，他是否可以帶出自己的事奉？(若適應性高教會就更多的支持)或(適應不良)告一個段落就結束。這是避免三年到四年過去，宣教士反而受傷回來。
宣教一定得花錢。問題是：花這樣多的錢，到底果效在哪裡？我們不是說：「你有負擔，你就去啊！教會一定會支持」。如果是這樣，我覺得有一天我們不僅虧欠了神，我們也虧待了他。這點是我們需要考慮的。一般宣教機構幾十年來的做法，是宣教士自己去募款，目的是在每次(通常是四年)分享事工及為下次宣教募款時，重新思想評估工場的需要及果效，免得浪費了資源。這不僅包括了財務的需要，更是宣教士本身的人力分配。我們也需要思考有這樣的一個機制。
再者，宣教是為了植堂。如果宣教不能夠帶出植堂，我認為宣教只做了一半。過去宣教士一出去，四年後回國述職休息一年，然後再去到工場，十幾年後就退休，我覺得很可惜。
宣教最後的目的是植堂，而植堂是為了地的轉化。我看過蠻多的宣教機構著重在訓練宣教士的品格和個性，以及人際關係等。當我們進到不同文化的地區、國家宣教，幫助當地人起來，進而建立當地人的教會；這跟宣教士的培養和行前訓練很有關係。
在牧區中的同工或弟兄姊妹，如果對宣教開始有負擔，應該怎麼走，要怎麼報備、連結，才合宜呢？他不僅要清楚個人的恩賜及呼召，也需要有小組長及牧者的認同。如果小組長或牧長覺得他不適合，或是說還不到時候，教會是不能作他的遮蓋的！使徒行傳中，宣教士是對神的順服以及接受教會的遮蓋。我想順服是他們服事的一個很大的動力，因為事奉的權柄是從完全的順服而來的；一位宣教士的事奉能力是從完全順服、倚靠聖靈而來的，這就是典型的宣教士。
我們常說有兩個柱子：一個是大誡命，就是愛神，愛人；另一個是大使命，就是傳福音到地極。這些年教會已經漸漸明白什麼叫本地宣教，比如說設立靈糧福音中心，現在我們正重新規劃做一個更廣、更大的普世宣教──跨文化宣教工作。然而跨文化宣教要怎麼做？求神幫助我們。因為只有神知道台北靈糧堂該怎麼做！我們只有倚靠神的力量，才能夠完成祂所託付的使命。求主恩待我們和弟兄姊妹，一起進到教會的宣教裡面。
(作者為台北靈糧堂主任牧師)